УДК 316.77+658.5:331.44

РАЗМЫШЛЕНИЯ ОБ АДЕКВАТНЫХ СРЕДСТВАХ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НИЗОВОГО ЗВЕНА УПРАВЛЕНИЯ

Артемьев Артем Александрович1, Лихолетов Валерий Владимирович2
1Некоммерческое партнерство промышленников «Титан», Магнитогорск, президент
2Южно-Уральский государственный университет (НИУ), Челябинск, доктор педагогических наук, кандидат технических наук, профессор

Аннотация
Обсуждается проблема неэффективности управления на предприятиях страны и её связь с невысоким уровнем качества внутриорганизационных коммуникаций. Обосновывается важность использования для улучшения организационной культуры компаний сформированных народом и испытанных временем эффективных коммуникативных средств.

Ключевые слова: внутриорганизационные коммуникации, линейный менеджмент, нормативная и ненормативная лексика, формы народной мудрости, эффективность управления, язык воинских уставов


REFLECTIONS ON THE APPROPRIATE MEANS OF INTRA-COMMUNICATION TO IMPROVE PERFORMANCE GRASSROOTS LEVEL MANAGEMENT

Artemyev Artyom Aleksandrovich1, Likholеtov Valery Vladimirovich2
1Nonprofit partnership Industrialists «Titan», Magnitogorsk, President
2South Ural state University (national research university), Chelyabinsk, Doctor of Рedagogical Sciences, Candidate of Тechnical Sciences, Professor

Abstract
Discusses the problem of inefficiency of management at enterprises of the country and its relationship with low-quality internal communications. Substantiates the importance of the use to improve the organizational culture of companies formed by people and proven effective communicative tools.

Keywords: forms of folk wisdom, language military regulations, line management, normative and non-normative vocabulary, organizational communication, the management efficiency


Библиографическая ссылка на статью:
Артемьев А.А., Лихолетов В.В. Размышления об адекватных средствах внутриорганизационных коммуникаций для повышения эффективности деятельности низового звена управления // Филология и литературоведение. 2015. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://philology.snauka.ru/2015/06/1534 (дата обращения: 29.04.2017).

Результаты репрезентативной организационной диагностики, которая была проведена за период 1999–2011 гг. на 100 предприятиях России разных форм собственности с численностью персонала от 50 до 2,2 тыс. человек и годовой выручкой от 50 млн. руб. до 2,1 млрд. руб. свидетельствуют о наличии множества проблем в управлении. Однако убывающий порядок пяти самых «горячих» из них по важности, что было выявлено по частоте появления в корневых графах, выглядит следующим образом: 1) низкая исполнительность распоряжений – 91%; 2) неотлаженное взаимодействием между подразделениями предприятия – 86%; 3) нечеткое распределение прав и ответственности – 82%; 4) неудовлетворительная организация деятельности на процедурном уровне – 81%; 5) отсутствие целеполагания и требований (к способам выполнения работ, персоналу, результатам – 76% [1].

Анализируя отранжированные проблемы, нетрудно прийти к заключению, что все они либо напрямую инспирированы системой коммуникационных связей на предприятиях, либо косвенно связаны с существующим на них коммуникационным климатом.

В процессе наблюдения за работой современного менеджмента в России на протяжении ряда последних лет, ведущие зарубежные эксперты по управлению также пришли к выводам о его неэффективности. Согласно их мнению, причины неэффективности во всех звеньях нашего управления кроются вовсе не в людях, а скорее в культуре – наследии автократии [2]. При этом отечественные консультанты по управлению отмечают, что директивная модель по-прежнему является основной в российской практике менеджмента. Её «наследство» также всем достаточно хорошо известно: 1) низкая управляемость; 2) слабая организация деятельности; 3) стихийная самоорганизация; 4) низкая степень управляемой сложности.

В подтверждение наличия острой проблемы неэффективности в отечественном управлении можно привести данные Контрольного управления Президента России, которые свидетельствуют о том, что исполнительность поручений в бизнес-организациях, например, в 2009 г. составила лишь 16% (!).

Исследователи проблем управления делятся следующим важным наблюдением: в бизнесе имеется больше порядка в случае строительства организации работы вокруг конкретной производственной технологии. Действительно, это тот случай, когда организация деятельности жестко регламентируется требованиями технологического процесса. Если же такой привязки нет, выполнение работ идет если не совсем стихийно, то уж точно – не оптимально. Отсюда вытекает обоснованное наблюдение: вследствие отсутствия внятных установок по организации деятельности персонала в российских компаниях традиционно велика доля его самоорганизации.

В этом нетрудно увидеть своеобразный отголосок истории – ведь низовые ячейки (община, артель, а позже – бригады) в прошлом всегда сохраняли в нашей стране свою автономность по отношению к власти [3]. Тех руководителей, кто отдавал им приказы, часто почти не интересовало, как это будет выполнено. В связи с этим, видимо, не случайно во многих русских народных сказках героям часто дается парадоксальное задание высокого уровня неопределенности: «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».

Самое любопытное состоит в том, что в сказках (как идеализированных системах) всё получается так, как надо. Сказочные герои проявляют высокую самостоятельность и самоорганизацию, достигая поставленных целей, причем чаще всего у них оказывается «грудь в крестах», а не противоположное и совершенно печальное – «голова в кустах».

Достаточно давно многими исследователями отмечена эта наша уникальная национальная особенность – спокойно действовать в условиях неопределенности, на свой страх и риск. Она подтверждается известным выражением: «Что русскому хорошо, то немцу – смерть».

Специалистами сделаны оценки, что в нашей стране в процедурах управления количество и статус объектов управления в компаниях, в отношении которых применяются достаточно четкие и формализованные процедуры – весьма незначительны. Отсюда делается вполне справедливый вывод, что многие руководители попросту не знают, чем конкретно они управляют [4].

Хорошо известно, что директивная модель наиболее эффективна при выживании – в мобилизационной фазе жизни организационной системы. Это убедительно подтверждено богатым опытом России [5]. Она «работает» в ситуации, когда руководителю дается право на мобилизацию ресурсов и на достижение результата «любой ценой». Однако в зоне развития, соответствующей настоящему периоду времени, для обеспечения эффективности требуются иные подходы.

Анализируя управленческий опыт последнего двадцатилетия, В. Лобуков приходит к выводам, что эффективные западные подходы и управленческие инструменты у нас не приживаются по причинам контекстуального свойства. Согласно им, любое организационное поведение должно анализироваться в контексте, в котором оно происходит, поскольку интерпретация любых действий вне контекста, в конечном счете, ведет к заблуждению. Для объяснения этих феноменов надо обратиться к работам создателя проксемики Эдварда Холла, которого величают «великим дедушкой нейролингвистического программирования» [6]. Именно он первым выделил высоко- и низкоконтекстуальные культуры. В культурах второго типа – низкоконтекстуальных (к ним относятся США, Великобритания, Германия и др.) коммуникации являются достаточно определенными. В таких условиях можно широко использовать детальную регламентацию действий, причем большинство людей в этих культурах настроены на соблюдение принятых норм и правил.

По типологии культур Россия тяготеет к высококонтекстуальности. Организационное поведение у нас в большей степени ориентируется на отношения, на контекст, а не на предписываемые действия [7]. Поэтому мы часто слышим, что Россия живет вовсе не по предписаниям, а скорее «по понятиям».

Также любопытно наблюдение за отношением наших организаций к технологиям и инструментарию «железного» и гуманитарного характера. Когда отечественные компании закупают за рубежом какую-нибудь технику за рубежом (даже самую передовую), то оценивают её работоспособность в условиях России – проводят тестирование на нашем сырье, бездорожье, в условиях низких температур и проч. И это правильно. Однако, когда речь заходит о западных управленческих технологиях, критический взгляд в наших компаниях загадочным образом куда-то пропадает. Подобное восприятие гуманно-технологических инструментов, которые оказывают очень сильное влияние на эффективность работы предприятия, трудно назвать правильным [8].

Данное наблюдение «схватывает» тенденцию сохраняющейся социальной инерции, идущей из социалистического прошлого нашей страны. В то время всем был знаком и понятен лозунг «Кадры решают всё», однако на практике в руководстве на всех уровнях доминировал директивный подход, где инициатива персонала часто пресекалась.

Сегодня, по нашему мнению, в отечественный бизнес приходит понимание того, что в первую очередь от грамотного использования многогранного потенциала человеческих ресурсов организаций, а не только передовой техники, зависит их успешное развитие в рыночных условиях. Более того, многие передовые компании страны уже ведут адресную работу с персоналом, цель которой – выявить потенциал каждого работника и создать ему условия для раскрытия его творческих способностей.

Важность ориентации на кадровую работу в низовом звене управления можно образно описать следующим образом. В отличие от природы, где погода «делается на небесах», вся «кухня погоды» бизнеса сосредоточена в её линейном звене. Это всегда понималось великими управленцами прошлого. Достаточно вспомнить формулу обращения высшего военного руководства на парадах войск – «снизу – вверх», всегда начинающееся со слов: «Солдаты и матросы, сержанты и старшины, прапорщики и мичманы…» и далее через офицеров вплоть до генералов и адмиралов. Причем это не только отечественная традиция, в которой есть множество примеров заботы и по-настоящему отеческого отношения высших военных чинов к простым работникам войны (вспомним генералиссимуса А.В. Суворова с его обращением – «мои чудо-богатыри» к солдатам). Известно, что и Наполеон высказывался о ценности низового звена так: «Армией управляю я и мои сержанты».

Поэтому для повышения эффективности бизнеса сегодня особенно важно научиться работать с его «сержантами», используя для этого мощный потенциал русского языка. Однако для этого надо, прежде всего, иметь обобщенную модель реальных компетенций низового управленческого персонала. По мнению А.А. Крымова, она может включать четыре зоны базовых компетенций, которые можно использовать как при аттестации и планировании обучения собственных работников, так и при отборе и найме линейных менеджеров с рынка труда [9]. Недостаток компетенций по любой из этих зон критичен для достижения руководителями профессионального успеха (табл. 1).

Таблица 1 – Модель базовых компетенций руководителя первой линейки

Компетенция

Сущность и комментарий

1 Владение предметной областью Управляя исполнителями-специалистами, менеджер должен не хуже них разбираться в технологиях производства, экономике, обеспечении качества, продажах. По крайней мере, настолько, чтобы оценить их работу, принять решение в спорной ситуации, распределить задания в соответствии с квалификацией подчиненных
2 Знание корпоративных деловых практик В каждой компании – свои правила. Менеджер должен знать, как в его фирме строится бизнес, следовать этим правилам и требовать того же от подчиненных. Безусловно, в критических ситуациях должен принимать решения, стоит ли соблюдать правила
3 Владение практикой управления Уметь спланировать работу, распределить задания и организовать нужный контроль в соответствии с важностью работы и квалификацией исполнителей. Разбираться в вопросах корпоративного и трудового права. Уметь организовать собственную работу
4 Умение

работать с людьми

Правильно выстроить отношения с руководством, «соседями» по бизнес-процессам, подчиненными. Завоевать авторитет. Ставить задачи и добиваться их выполнения. Создать «нематериальную» мотивацию для работы. Давать подчиненным обратную связь: правильно хвалить и критиковать. Делегировать задачи и полномочия

Две первые две зоны модели получили у А.А. Крымова название «твердых». Они включают те знания и навыки, которые могут быть формализованы и задокументированы, а владение ими можно легко оценить. Заметим, что для этих целей могут быть напрямую использованы соответствующие пункты профессионального стандарта «Управление (руководство) организацией» [10].

По мнению специалистов, «твердые» зоны несложны для освоения – для этого даже нет необходимости в профильном высшем образовании. Любой толковый человек, тем более имеющий опыт работы в этой же (или другой) компании в качестве специалиста, способен в разумные сроки разобраться в них. Есть лишь проблема в том, что знания в области номенклатуры, технологий и эффективных деловых практик представляют собой уникальный интеллектуальный ресурс компании. Освоить эти компетенции больше негде, кроме как в собственной фирме. Поэтому продвинутые компании, осознавая этот важный элемент организационной культуры, не жалеют средств на их документальную фиксацию, а также хранения в доступном месте, своевременного обновления и периодической оценки знаний своих сотрудников.

Последующие две зоны модели базовых компетенций руководителя первой линейки – «мягкие» (см. табл. 1). Они лежат в поле человеческого менталитета, поведения и отношений людей. Ключевая причина дефицита «мягких» менеджерских компетенций состоит в том, что, в отличие от «твердых», они требуют большой психологической работы. Для их обретения мало прочитать умную книгу или посетить хороший тренинг. Здесь нужна постоянная работа человека над собой, а также совместное коллективное творчество, что может быть достигнуто в результате грамотной организации сопровождающих (поддерживающих) тренингов управленческих и коммуникативных навыков.

Не претендуя на полноту охвата проблем в деле наращивания организационной культуры и её важной компоненты – коммуникативной культуры в организациях, выскажем наши соображения по поводу лингвистического инструментария повышения эффективности управленческой работы в низовом звене.

Согласно определению, данному А.В. Птушенко, «эффективность есть показатель степени приспособленности системы к решению определенной задачи в определенной ситуации» [11, с.27]. Перефразируя определение по отношению к эффективным лингвистическим инструментам, получим их проективный образ в виде перспективных лингвистических средств, наилучшим образом приспособленных к выполнению функций не только информационно-прагматического характера, но и функций социально-культурного свойства, опирающихся на уникальный ментальный опыт наших народов.

Здесь уместно вспомнить изречение Ю.М. Лотмана относительно особых свойств языка. Согласно ему, «язык – это код плюс его история. Такое понимание коммуникации таит в себе фундаментальные выводы. Передача информации внутри «структуры без памяти» действительно гарантирует высокую степень идентичности. Если мы представим себе передающего и принимающего с одинаковыми кодами и полностью лишенными памяти, то понимание между ними будет идеальным, но ценность передаваемой информации минимальной… Идеально одинаковые передающий и принимающий хорошо будут понимать друг друга, но им не о чем будет говорить. Идеалом такой информации… окажется передача команд» [12, с.13].

Для достижения управленческих целей, особенно в «твердой» зоне управленческих компетенций, не обойтись без опоры на богатый опыт командного языка (как нормативного, так и ненормативного). Корни нормативной компоненты командного языка можно обнаружить в воинских уставах, которые начали формироваться в России ещё в конце XVI – началe XVII веков, но особо оформилась в эпоху Петре I и после него [13, 14]. Нам представляется, что каноны командного языка и сжатый слог воинских уставов могут быть особенно полезны в зонах «твердых» компетенций – при составлении систем документов, в частности инструкций («чек-листов» для ряда рабочих мест).

Однако известно, что со времен фельдмаршала П.А. Румянцева (1725–1796 гг.) стало складывалось мнение, что «в армии полки хороши не от уставов». Ведь разумный частный почин, умственные и волевые способности воина могут развиваться в коллективах, где эти качества не подавляются. Время доказало, что лишь доверие к товарищам и начальникам, традиции преемственности в передаче знаний от старших к младшим создают здоровую атмосферу для успешного обучения и воспитания. Это подчеркивает важность баланса «твердости» и «мягкости» («командности» и «человечности»).

В нашей стране весьма сильны позиции ненормативной лексики. Часто можно слышать фразу: «Мы матом не ругаемся, мы на нём разговариваем». Популярна цитата: «Русский язык без мата похож на доклад». По статистике в Белоруссии, России и на Украине до 78% опрошенных используют «плохие» слова, при этом 93% из них – молодежь в возрасте от 15 до 25 лет. Добавим ещё статистики: в итоге проведенного недавно опроса 3387 человек, работающих в разных направлениях бизнеса во всех регионах России было установлено, что мат используется в 85% офисов. При этом около 44% опрошенных признались, что ненормативная лексика в офисе употребляется часто. Это означает, что мат стал практически офисным разговорным языком [15].

Исследователями мата замечено, что активность его употребления напрямую зависит от социального благополучия общества. Мат также связан с запредельными и стрессовыми ситуациями, когда на языковом уровне необходима разрядка. Часто на нём говорит человек, решающий сложную задачу или действующий в ситуации резкого ограничения времени и нужных ресурсов.

Отсюда становится ясным, что при создании системы эффективных лингвистических инструментов обойти тему использования мата в практике низового управления нереально. Но в данной сфере вполне возможна постепенная замена части «крепких слов» пословицами, анекдотами и прибаутками. Необходимые условия для этого – регулярные тренинги по наращиванию коммуникативной культуры в рамках учебы персонала, а также создание позитивной атмосферы принятия новых языковых норм в организации. Однако для выявления подобных ориентиров замещения мата средствами нормативной лексики важно знать его положительные и отрицательные эффекты (табл. 2).

Таблица 2 – Причины и направления использования мата в управлении

Причина ис-пользования

Направление

(функция)

Комментарий

Желание оскорбить В качестве инвективы Здесь мат используется для намеренного вербально выраженного оскорбления собеседника [16]
Выражение сильных эмоций (плохих и хороших) Функция междометия Для выражение сильных эмоций, изначально лишь плохих. Если вы поскользнулись и упали, вряд ли у вас вырвется: «Эка беда, право, батенька!». Однако сегодня и положительные оценки могут передаваться словами с матерными корнями [16]
Замена неизвестных или тривиальных понятий Для замены таких понятий Обсценизмы в этом плане не менее удобны, чем любые лексически пустые единицы (типа: «штука», «штукенция», «фиговина») [16]

 

Наличие страха Демонстрация отсутствия страха Психологическая «накачка» в экстремальной ситуации
Необходимость повышения скорости мышления Интенсификация мысли Анекдот, приведенный в работе [17]. Статистика боев с японцами во Второй мировой войне показала: войска США побеждали чаще. Причина – длина слов. В английском языке она – 5 букв, в японском – 13. Пока японцы ставили боевую задачу, американцы уже стреляли… Вычислили среднюю длину слова в русском языке (она оказалась равной 7 буквам). Однако полевые исследования показали: в бою командир сразу переходит на мат и информативность речи возрастает в 3–4 раза…
Неуправляе-мость групп

работников

Реализация привилегий лидера, демонстрация агрессии Командный мат (для признания начальника за «своего человека», напоминании о лидировании) бывает нужен для налаживания рабочих контактов с группами для эффективного управления. «Работа» мата здесь идет за счет зооантропологического механизма с использованием латентной гомосексуальности для подавления сексуальности конкурента [18]
Разделение «свой-чужой» Мат как часть корпоративной культуры организации Хотя в фирмах есть регламенты дресс-кода сотрудников, а в офисах – общения с клиентами, но языковых правил нигде нет. Феномен связан с расхождением слова и дела, идущим из идеологии СССР, где уважение к человеку лишь декларировалось. Сейчас компании внедряют клиент-ориентированную модель ведения бизнеса, но внутренние установки не изменились. Всем знакома ситуация, когда общение в офисе идет на одном языке, но стоит войти клиенту, как язык меняется – с мата на литературный. Пример лишь подтверждает мысль – использование мата у нас – доверительный код. Ругаешься, значит – свой! Ведь с чужими ругаться нельзя!
Индикатор

принятия коллективом

Мат как часть внутренней социализации новичков Корпоративная культура не только несет заявляемые ценности организации, но и должна разделяться её членами. Тогда она становится ведущей силой каждого и организации в целом. Если в офисе практикуется ненормативный язык, то на нем с новичком (как «своим») разговаривают лишь тогда, когда тот принимается коллективом
Мужской шовинизм Мат как психологическое изнасилование Использование мата в присутствии женщин – это проявление мужского шовинизма. Стресс, вызванный у женщин такими поступками коллег-мужчин, не способствует их эффективной работе
Наличие стресса Снятие стресса

(«тонизирующее

средство»)

Даже 15-минутное выступление артистов с матерными частушками перед ротой солдат в Чечне в 2000 г. привело к мощному эффекту. Ни сон, ни еда, ни отдых не дали столь интенсивного воздействия [19]. Мнение профессора Й. Баруха из Norwich University: мат снимает стресс и дает эффективный выход из кризиса. Употребление неприличных терминов также ставит работников компании на один уровень, что заметно усиливает солидарность коллектива
Нужда психологической разгрузки Мат как «эмоциональный унитаз» Проведенный журналом Psychologies недавний опрос показал: наибольшее число респондентов (37% от числа опрошенных) признались, что активно используют мат, «сливая эмоции» в случае недовольства чем-то или кем-то [15]

Юристы отмечают, что в управленческих системах матерный язык считается признаком вседозволенности (барства). До середины XIX века в России он использовался наряду с рукоприкладством. Постепенно право начальника на вольное обращение с подчиненными видоизменялось, но его корни так и остались глубокими в ментальности национального характера [20].

Перспективы повышения эффективности коммуникативной культуры организаций связаны с активным вовлечением в язык низового звена управления испытанных временем форм народной мудрости: пословиц, поговорок и притч, острот, анекдотов и афоризмов [21].

Методический задел для этого существенен [22–25]. Спектр наработок включает различные по способам проведения тренинги (табл. 3). Важно лишь грамотно организовать систему этой работы, задействовав множество каналов связей, выходящих за пределы предприятия («организация – семья», «организация – школа»), а также витагенный опыт работников. Это может составить предмет одного из первых этапов работы коммуникативного аудита на предприятии. За ним может последовать дискурс-анализ высказываний в различных сферах деловой жизни организации, другие исследования, ориентированные на повышение коммуникативной культуры коллективов [26]. Известны инструменты для такого дискурс-анализа: 1) ключевые слова, которые можно назвать основными знаками в структуре дискурса; 2) синонимические ряды, раскрывающие значения ключевых знаков; 3) понятия, касающиеся философии компании и её корпоративной идеологии: формулировки миссии, слогана, системы ценностей, кодекса поведения группы (то есть все то, что способствует идентичности организации и её презентации); 4) понятия антонимического плана, создающие основу противопоставления «чужим» и базу для анализа возможного конфликта в условиях конкурентной борьбы.

Таблица 3 – Примеры тренингов с использованием средств юмористики

Авторы

Название тренинга

Цель и характеристика

Аракчеев А. На основе книги: Аракчеев, А. О качественном юморе или смех любит троицу. – 2011. – 58 с. – см.: http://hahumor.ru
Буряков Е.А., профессиональный бизнес-тренер 1. Острословие, ирония. Приемы юмора. Или как избавиться от привычки лазить за словом в карман (16 часов: 2 дня по 8 часов) Развитие чувства юмора, выработать навык острословия, демонстрация мощи юмора и примеров, как с помощью острословия и иронии можно управлять людьми. Используется электронная книга: Буряков Е.А. Первый учебник по острословию и юмору
2. Алгоритмы юмора. Или как избавиться от привычки лазить за словом в карман
Васильев Л.А., НЛП-мастер, тренер оратор. искусства высш. категории;

Шелевей И.С.

1. Как развить чувство юмора и научиться шутить Бесплатный онлайн-тренинг
2. Юмор. Базовый (24 урока по  20-60 мин.). 

Юмор. Продвинутый (после базового).

Чувство юмора, как антикризисное средство в 2015 г. (8–12 занятий по 45–60 мин)

Платные онлайн-курсы (проект «Международная академия юмора» – см.: http://humorlab.ru)
Филонова Е.Л.,

бизнес-тренер, психолог, сертифицированный

коуч,

мастер НЛП

 

1. Юмор – антистресс

(16 часов: 2 дня по 8 часов)

 

Делание страшного, печального, трагичного, серьёзного смешным. Механизмы смешного, развитие креативности, преодоление чувства собственной важности через юмор, путь хариз-матичности, юморотворческие техники во взаимоотношениях с другими людьми, юмор для заштопывания конгитивных диссонансов, десакрализации ложных кумиров
2. Провокативная юморо-терапия (64 часа)

 

Разрушение направленной агрессии, изменение эмоционального состояния, ведение диалога с чувством защищенности, разрушение отяжеляющих жизнь интроектов на раскрепощение, приобретение нового опыта поведения

Кроме того, может быть проведен риторический анализ – с целью установления языковых средств, за счет которых создается позитивный образ организации, имплицитно содержащий противопоставление конкурентам.

Он может быть сосредоточен на 1) риторических приемах; 2) способах речевого воздействия; 3) более широкой социальной практике, которой принадлежит коммуникативное событие как отдельный случай использования языка [26].


Библиографический список
  1. Лобуков В. ТОП-5. Проблемы управления. http://lobukov.ru/?p=164 (06.04.2012).
  2. Адизес И.К. Проблемы менеджмента в России. http://blog-executive.rane.ru/admin/ 2072/(22.11.2013)/
  3. Ключко В.Н. Русские артели: забытый опыт или механизм развития производственной демократии? // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. № 3. С. 67–78.
  4. Лобуков В. Российская модель управления (доклад 25 июня 2012 г. в Институте философии РАН. http://lobukov.ru/?p= 222(06.07.2012).
  5. Прохоров А.П. Русская модель управления. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002. 376 с.
  6. Ван Дер Хорст, Брайан. Эдвард Холл – великий дедушка НЛП. http://www.nlpnews.ru/lib/vestnik/nlp-v-7/#20
  7. Лобуков В. Российская практика управления – взаимоотношения между управляющими и управляемыми. http://lobukov.ru/?p=339 (29.11.2014).
  8. Лобуков В. Социокультурные проблемы применения зарубежного управленческого инструментария. http://lobukov.ru/?p=127 (10.03.2012)
  9. Крымов А. «Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров. http://www.hrmaximum.ru/articles/management/1088/
  10. Профессиональный стандарт. Управление (руководство) организацией. Национальный центр сертификации управляющих, 2010. 100 с.
  11. Птушенко, А.В. Системная парадигма права. М.: Моск. издат. дом, 2004. 448 с.
  12. Лотман Ю.М. Культура и взрыв. М.: Гнозис; Изд. Группа «Прогресс», 1992. 272 с.
  13. Демидов, А.В. Артикул воинский Петра I об этикете российского офицера в XVIII в.: учеб. пособие. М.: Военный университет, 2000. 36 с.
  14. Муранова С.А. Жанр воинского устава в коммуникативно-прагматическом аспекте: автореф. дис…канд. филол. наук. Тверь: ТГУ, 208. 20 с.
  15. Куракин О. Мат в офисе: истоки, причины проявления, последствия. http://www.psystatus.ru/article.php?id=387
  16. Ненормативная лексика: взгляд ученого. http://kpfu.ru/dis/nenormativnaya -leksika-vzglyad-uchenogo-71632.html (03.02.2014)
  17. Козловский С. Скорость мысли // Компьютерра. 2004. 20 июля. http://old.computerra.ru/xterra/34923/
  18. Китаев-Смык Л.А. Социально-психологические аспекты матерной речи // Вопросы психологии. 2007. № 6. С.120–128.
  19. Китаев-Смык Л.А. Стресс войны: фронтовые наблюдения врача-психолога. М.: РИК, 2001. 80 с.
  20. Митин А.Н. Тот, кто первым обругал соперника, заложил основы современной цивилизации // Бизнес, менеджмент и право. 2009. №3. – http://bmpravo.ru/ show_stat.php?stat=703
  21. Артемьев А.А. Пословицы и поговорки – квинэссенция управленческого опыта народа / А.А. Артемьев, В.В. Лихолетов // Филология и литетературоведение. 2015. № 5 [Электронный ресурс]. URL:http://philology. snauka.ru /2015/05/1468(дата обращения: 10.06.2015).
  22. Житникова Т.Л., Поливанова Е.А. Анекдоты, пословицы и поговорки в помощь психологу в наркологии. М: Фонд НАН, 2001. 232 с.
  23. Иванов, А.Ю. Притчи и истории для тренера и консультанта. – СПб.: Речь, 2007. 192 с.
  24. Кононович, К.Ю. Притчи тренера или Искусство слов попадать прямо в сердце. СПб.: Речь, 2010. 160 с.
  25. Шейнов, В.П. Тренинг остроумия: тесты, тосты. Минск: Харвест, 2010. 352 с.
  26. Харченко Е.В. Организационная лингвистика – новый вузовский курс? // Когниция, коммуникация, дискурс. 2012. № 5. С. 85–95.

 



Все статьи автора «Лихолетов Валерий Владимирович»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: